做推广怎样推广（科学增长心得）

编辑导语：在做新一年的增长策略时，你有尝试过用新的方法拆解吗？这篇文章中作者分享了增长策略的3种拆法，并从「为什么拆、怎么拆、实操案例」来总结，推荐想要了解增长策略的童鞋阅读。一、为什么要拆解对于为什么要拆解增长策略这件事情上，首先要理解「增长策略」。增长策略是体系化、有方法论的，能让业务增长有迹可循；也能让业务不增长时快速定位到哪个环节出了问题。当然增长策略不是今天说要做这个，我们思考一下策略，明天说再增加一个，我们再重新整理一下策略…这样来的，如何做到科学制定增长策略，就涉及到「拆」。其次，如何理解「拆解」。它不是朝思暮想：看到市场、竞对在用什么方式就什么都尝试（“不断变化”的拿来主义）；也不是投机取巧：走便宜的渠道或者方法，快速起量；而后又快速下降却不知道为什么。「拆解」是通过建立增长模型，找到每个阶段的关键假设（最最能影响增长的那个东西），不断快速验证，再根据数据和用户反馈来优化，始终围绕这增长模型来实验、来迭代。行动的第一步往往最艰难，拆解也是一样。所以「拆」与「不拆」区别很大！拆得好不好倒是其次了。因此先不要想着自己拆得对不对、拆得好不好，先拆起来，多从几个维度来拆，再去自我博弈+小组共创，自然就能得到答案。二、怎么拆解&实操案例拆法1：战略+策略+打法1.1 战略选择战略层最应该先判断的是「做不做」，可以从2个方面来评估：1）ROI评估；2）价值分析ROI评估：评估成本、收入，以此来衡量做这个事情是否划算。价值分析：横向评估，思考可替代项的价值有多少。其中个人感悟的是，ROI评估适用于中小型公司的新业务及新活动，不是很适用于大公司已有业务，原因是大公司中变量太多，同时受其他部门动作影响，较难只是通过单一的ROI指标去衡量，因此通常会产生转化人数「复算」的情况。价值分析特别适合去评估一个策略、一个活动做不做。可以从2个方面来做价值分析：机会成本：在此之前，肯定是需要先了解「用户是谁、现状如何、矛盾点是啥」，才能助于判断机会。窗口期：主要是看外部环境给到的空间大不大，判断现在是不是做的最佳时机。以滴滴为例，窗口期就特别重要。2012年成立，在往后的几年时间内发展迅速。其中离不开中国整个互联网环境带来的机遇和造势，假设将时间再往前推个10年，那会儿的中国互联网还没发展起来，各项技术、人们的观念、普及程度都不足以支撑滴滴往更精细化的方向发展。战略层在判断完「做不做」后，需要将「第一指标锁死」。锁死的好处是，防止在执行的过程中，团队成员因为各种各样的状况不得不抉择舍弃需求点时，能始终以第一指标作为最高优先级考虑，不会迷失了方向。1.2 策略制定策略制定的环节，方法是「指标拆解→加减法思考→阶段性复盘」。指标拆解：这个在 拆法2 中详细讲解。加减法思考：基于分析用户和场景；然后做大量加法，找出活动玩法所有可能的选项；而后不断筛选，找出最佳选项。阶段性复盘：复盘是非常好的反思过程，以前会理解是活动/项目结束后才进行复盘，这样会有一个弊端是拿反馈、拿认知太慢了，因此更需要我们做阶段性复盘，现在频率变为一周/双周一复盘，且在团队里重视复盘是非常好的习惯。1.3 战术打法从战略到策略到战术，是从宏观到中观到微观、一步步下来的。战术层即微观的技巧和套路。这里注意是「技巧和套路」，这是离不开复盘和总结的，希望每次打法，都能够基于上次经验形成方法、形成套路，多复用便多节省探索成本。1.4 实操案例以最近负责的存量转化业务制定增长策略为例：① 第一步：战略选择战略的各个方面最好以Q1或H1为单位来更新，多关注用户群、矛盾点、外部环境是否有变化。② 第二步：策略制定以下是针对拆解公式中需要重点关注的指标做的一些策略思考，不全、还在补充和battle中。这里也需要拆分角度来看，比如是短期策略还是长期策略，当前对指标的要求是快速起量还是稳健增量，这些都有助于我们做减法，找到最适合当前达成目标的几条策略。③ 第三步：战术打法战术打法这里就不赘述了，到比较微观的层面则是根据业务来不断调整了。拆法2：业务公式模型拆法2是以业务公式模型核心，有4步骤需要完成：① 建模型&拆解GMV → ② 明确指标 → ③ 梳理方向及制定策略 → ④ 落地执行2.1 建模型&拆解GMV建模型是一种初步定量的分析方法，需要找到现有业务各环节之间的联系。常见的几种拆法是：拆收入、拆ROI。拆收入：可以以倒推的方式来组装模型，如教育行业，收入来自用户购买课程数/包（客单价），那整体收入可以理解为=用户数*客单价。以这个来倒推，用户数等于进入落地页人数*转化率；进入落地页人数又等于A*B….不断倒推，来组建模型。拆ROI：ROI=收入/成本。上面是拆收入，那拆成本可以分为显性成本和隐性成本。以一个活动来说，显性成本包括活动推广成本、活动奖励成本、采购成本等；隐性成本包括活动人力成本、维护成本等。另外还有履约成本，如通讯成本、税收成本、仓储成本等。用哪种拆法，取决于公司发展阶段及业务。比如中小型公司及新业务，拆ROI为主；上市公司及业务扩张期，拆收入为主。（个人理解）图：核心指标体系，来源书《引爆用户增长》2.2 明确指标明确指标也分3步：① 警惕虚荣指标 → ② 找到第一指标 → ③ 找到当前急需解决的指标警惕虚荣指标：是那些只能振奋人心，但无法指导我们去做增长决策的指标。没有任何说服力、不能体现真正产品价值的指标。如点击量、访问人数等等（详见下图）找到第一指标：具有3个特点，即真实的，切实可行的，具有先导性。通常第一指标直接for转化或收入，会根据上层领导及业务发展来决定。（在之前的文章有提及，因此不在此赘述）找到当前急需解决的指标：这个对于至少0-2岁的产品经理来说，非常重要；同时也是宝贵的锻炼数据分析及提出假设能力的机会。如何找到需要分析各环节漏斗情况，清楚认知当前提升哪个指标能最影响第一指标。在此基础上，提出合理假设并不断自我博弈，再去低成本验证；这样一套下来，是比较能培养增长产品经理做好科学增长的方式了。图：8种虚荣指标，来源书《精益数据分析》2.3 梳理方向及制定策略下图是个人思考策略的模板，依然基于业务公式模型，从【目标→指标→执行方向→落地执行】拆解，这样做的好处是：清楚定位：能清楚知道自己做的事情是为了哪个指标服务，不是为了做而做。合理预判：当他人跟你提需求时，能根据这套策略来判断这个需求是否合理、从哪个方向来打，不至于迷失了方向，预判错误造成大损失。图：个人思考策略模板2.4 实操案例还是拆法1中的案例，换成拆法2来做：① 第一步：拆解业务公式，建模型已定Q1目标是提升PC (paying client) 人数，PC人数 = 存量用户数 x 用户活跃率 x 活动参与率 x 活动转化率 x 审核通过率。光是知道这个公式很难落地，所以进一步拆解：PC人数 = 提交申请人数 x 审核通过率提交申请人数 = 参与活动人数 x 活动转化率参与活动人数 = 可用用户量 x 活动参与率可用用户量 = 存量用户数 x 用户活跃率拆解后，就能明确自己可以往哪个指标怎么发力，否则光知道一个「提升PC人数」太泛，很难聚焦。② 第二步：明确指标首先第一指标是明确的：提升PC人数其次当前急需解决的指标，根据数据分析来。比如数据显示参与活动的人很多，但是转化的人很少，且在整个业务公式中是下降(少)得厉害的，那当务之急就是优化活动流程/体验，提升转化率。明确这个指标后，需要落地指标，比如从25%提升到35%，不能光说「提升转化率」。而后再往下拆解，是哪个环节导致转化差，这个环节用户表现如何，走到哪一步就不继续了，为什么不继续了，有什么办法让他继续….一系列思考，非常锻炼人！③ 第三步：制定增长策略比如我要提升活动参与率，应该如何思考执行方向才比较不MECE，个人习惯从「渠道、内容、产品」这三个维度来思考：渠道：不要狭义，要广义来理解。渠道除了指站内站外各种资源位外，还包括MOT(关键时刻，moment of truth)，是指用户在使用产品过程中的关键时刻，简单可以理解为「体验好的、他愿意为你买单的时刻」。这些也是很好、高性价比的「渠道」，比信息流有效多了。内容：有了渠道把用户引来了，提供什么内容给用户呢？是增加更多活动类型、还是现有类型迭代，还是….，这些都要谨慎思考。产品：有了好内容，产品的作用就是让用户在这段「体验旅程」中最大程度地享受这些内容。包括产品路径的设计、页面的包装、恰到好处的挽留、有规律的召回等等。图：从渠道、内容、产品来制定提升活动参与率的执行方向④ 第四步：落地执行落地执行就不展开赘述了，具体要以需求的优先级来安排。实验的优先级怎么排，个人习惯是按照「高性价比的策略优先级高」、「影响大的策略优先级高」这两个方法来排优先级。拆法3：增长飞轮亚马逊的杰夫·贝索斯的增长飞轮，本质上是串联起关键增长要素，让业务的增长形成一个高效方便的闭环，持续运转。一旦飞轮滚起来，就会越滚越大，最终形成增长壁垒。3.1 要做成一个飞轮，需要以下4步：找出关键增长因素：尤其是企业已经实现的、可复制的成功，如果没有，那就从失败过的经历中尝试总结找出「可能成功」的增长因素。分析关系：分析各因素之间的因果关系，如A→B→C之间的逻辑关系。尝试闭环：将几组关系尝试串连，不断快速试错。跑通拉动：跑通的闭环，尽量多沉淀复用，让轮子越滚越省力。增长飞轮更适用于战略层，特别是在思考增长方向和发力点时。当找到了关键增长因素，才能继续往下拆解。3.2 实操案例还是拆法1中的案例，换成拆法3来做：① 第一步：找出关键增长因素已经实现的成功：口碑推荐，APP内利益刺激，人工外呼….有机会成功：KOL计划，直播，讲座，高级内容付费包…② 第二步：梳理并分析关系③ 第三步：尝试闭环，先画一版三、心得总结写到最后，附上一张拆法的方法论简图，此外有2点特别说明：图：3种拆法总结简图 这3种拆法有何联系：从图中的红色箭头可以看到，我会理解为这3种拆法是从上到下、从宏观判断到微观落地。从拆法1的策略制定开始，便可用拆法2这套模型来建立并细化；拆法2的具体执行，又可从拆法3来挖掘和尝试。如何判断什么时候该用哪种拆法：没有明确的范围界定，视公司当前发展阶段、个人负责业务板块及个人熟练程度来定。如果是做新业务，我会习惯用拆法1来评估这个新业务是不是适合做；用拆法2来明确GMV公式及策略方向。当然不管用什么拆法，先跑起来最重要。「方法论」总是纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，因此刻意练习→不断更新→反复迭代是将方法论内化很好的步骤。#专栏作家#莫琳，人人都是产品经理专栏作家。在线教育产品汪，爱产品，爱摄影，自顾自看，一起交谈。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议