网站推广工具（全球知名的营销策略分析工具）

抖学管理：专注于商业、管理领域分享工具、案例和好书一、营销思潮的演进（非过程，有可能同时存在）1. 被动式营销消费者导向，依消费者认知需求决定供给，极力迎合消费者需求，例如传统民生消费品业。2. 主动式营销竞争者导向，扭转消费者想法，进而创造消费者需求，例如：星巴克改变消费者喝咖啡的习惯。3. 互动式营销关系导向，亦即一对一营销，不只看重于一次的交易，进而追求长久合作关系，例如：Costco的会员制。4. 连锁式营销网络导向，网对网的营销，通常搭配公司的资料库作营销，和其他组织或公司有所链接。例如：亚马逊书店。二、营销策略分析工具1. SWOT－分析企业内外影响其表现的重要因素。2. 波士顿矩阵－用市场占有率和成长性来评估企业的产品组合或策略事业单位。3. 安索夫矩阵－为了达成企业的成长目标来订定各种营销策略。SWOT分析SWOT分析包括了组织内的优势、劣势以及外在环境的机会、威胁，是企业在决策时经常用到的的分析工具。建构良好的SWOT可以洞悉企业目前的处境，并了解未来的该朝哪个方向走；反之，则会无法看清处境，并误导未来的走向。因此对营销人员来说，SWOT是非常重要的。内部因素列出内部强势(S)列出内部弱势(W)外部因素列出外部机会（O）SO: 最大与最大策略WO: 最小与最大策略列出外部威胁（T）ST: 最大与最小策略WT: 最小与最小策略SWOT来源于营销稽核。针对企业内外部稽核的各项结果都将是SWOT分析的重要基础。因此，要建构一个良好的SWOT必须仰赖市场及营销信息。由于企业在不同的市场区隔中会有不同的强弱势，所以要先确定目标厂商的市场区隔，再进行分析。波士顿矩阵法由美国波士顿咨询集团Boston Consulting Group所开发出的简化分析模型，最主要是用来管理企业的产品组合以及策略事业单位。通常是以相对市场占有率和相对市场成长性两种指标来评估，把产品或事业部加以分类，放入矩阵中的适当位置并分析其策略意涵。这种分析方式可以协助企业高层来管理事业部或产品，并期望能事先发觉并预防市场成长、成熟或衰退而将发生的问题。纵轴所代表的是相对市场成长率。由于成长率的高低和产品生命周期的阶段有很高的关联，因此成长率的高低将会影响该市场或该产品能否受到企业青睐而投资，另一方面，相对成长率也可测出该企业在市场上的实力强度。具备高成长率的市场通常会出现顾客群快速扩张的现象，企业必须超越或至少赶上市场的成长率，才能维持原先的市场占有率。低成长率则意味市场已趋近成熟，企业不必担心为了保有市场占有率而与其他供应商竞逐新的客户。横轴代表的是相对市场占有率。一个企业能保持很高的市场领导者的地位，该企业无论在产品的生产或销售量方面都会多于其他的竞争者。该企业可以从大量生产（规模经济）和经验的累积中（学习效果）获取更大的经济利益，也就是比竞争者更低的生产成本或是更好的技术。假如企业取得这样的经济效益，可以赚取更多的现金来支应其他产品或事业部的投资、营销活动，或是对抗价格战争。高市场占有率同时也降低了企业从事竞争活动时的必要支出，并常使一个企业拥有市场的影响力，可以由定价、制定产业技术标准、产品开发等方式展现其影响力。以下就波士顿矩阵中的四个象限做简短说明。问题型业务属于高成长市场、低市占率的事业部或产品。企业必须投资来挑战市场现有的领导者，追求市场领导地位，才不至于在产品市场逐渐成熟之际遭到淘汰。如何选择问题型业务是用波士顿矩阵法制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。明星型业务是在高成长市场中取得领导地位的产品或事业部。此处企业投资的重点在于维持市场的领导地位，以对抗其他企业问题型业务的挑战。当市场渐趋平缓时，如果明星型业务能保持其领导地位，将会变成现金牛业务(低增长、高市场份额）。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业仍须对现金牛业务做出一些投资来确保其市场地位，如此才能赚取足够的现金供前两者的投资使用。瘦狗型业务是位于低成长市场中的低市占率的产品或事业部。近来有人提出现金狗业务的观念，意指该产品或事业部虽然不是位居市场领导地位，但仍能为企业赚取一笔可观的利润。而当利润逐渐缩小之际，该事业部也将难逃撤资的命运。根据上述的分析得知，一家企业必须要顾虑到产品组合或是所有事业部的损益收支，不然会在现金流量方面遭遇严重的问题。安索夫矩阵这个2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，首度发表于1957年9月号的哈佛企管评论（Harvard Business Review）中一篇题为多角化策略（Strategies for Diversification）的论述中。其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。以现有的产品面对现有的顾客－采取市场渗透的策略，由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。市场渗透战略是指企业通过各种市场营销措施，努力扩大现有产品在当前市场上的占有份额，市场份额的提高将有赖于企业明确地进行市场定位、集中精力于主要的细分市场和充分地利用市场营销组合战略。在这里，顾客保有和提高使用频率是两个极为重要的方面。顾客保有就是企业能够拥有现有的顾客，而不使其转向其它竞争者，这可以通过会员制等办法实现。提高使用频率是指鼓励顾客经常享用企业的各项服务，比如，美国运通公司（American Express）鼓励现有用户介绍新的用户，其方式是每个新用户登记之后，便赠送免费商品。推出新产品给现有顾客－采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者中的占有率。提供现有产品开拓新市场－企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，最常见的例子便是由国内市场延伸至国际市场，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。比如，许多银行通过在国外设立分支机构而吸引外国的客户。相对而言，这种战略的风险性较大，因为企业必须进行深入的市场调研，以确保能够了解国外客户的需求从而予以有效满足。遗憾的是，不少服务企业并未对不同顾客的需求差异给予足够的重视。如果企业能够在新的市场上向原有的顾客提供服务，那么，采用市场开发战略的风险将会大大降低。例如，一家咨询公司在海外设立办事处，而它的现有客户恰巧也在那里开展业务，这样，这些客户不仅是企业在新市场上开展经营活动的基础，而且它们将有意无意地帮助企业建立更多的客户关系。提供新产品给新市场－此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等取得某种效果，否则多元化的失败机率很高。